fbpx

Ouderwetsch management, pijnlijk herkenbaar?

Over managers met het ego-virus

Leiderschap draait niet om de leider, het draait om dienend leiderschap, zo schreef Ben Tiggelaar in zijn column in het NRC.
Mooi, herkenbaar en de column gaat niet voor niets redelijk viral.
Ook bij ons roept het wat op. De herkenbaarheid omtrent ouderwetsch en hiërarchisch leiderschap is pijnlijk. Vooral omdat wij zien dat het de Assistants in sommige bedrijven enorm tekort doet. Bovendien wordt het voor hen veel lastiger om veranderingen in gang te zetten. Bijkomend ergernisje en punt van zorg in de FutureTalentFactory: het antieke leiderschap wordt niet enkel toegepast door managers die tegen de pensioengerechtigde leeftijd aanlopen en het nu eenmaal zo geleerd hebben.
Het zijn ook veertigers (soms zelfs dertigers) die in de boardroom besmet zijn geraakt met wat wij noemen ‘het ego-virus.’ Au.

In de column komt eveneens aan de orde dat kleine en jonge bedrijven het dienend leiderschap – de bewezen vorm van succesvol leiderschap – veel vaker toepassen.
Kleine bedrijven hebben minder last van ingewikkelde structuren en werken met korte en informele lijntjes. En jonge bedrijven zijn meer bekend met wat beter werkt en waar winst mee te behalen valt, en belangrijker nog: ze hebben geen last van een jarenlange geschiedenis die soms bijna niet meer is terug te draaien omdat men dat simpelweg niet wil. Want willen is kunnen.
En dan kan je als bedrijf ontzettend pronken met historie en trots zeggen SINCE 1876, het is potverdorie geen 1876 meer. We zijn 143 jaar verder, dat hele SINCE 1876 zit gruwelijk in de weg bij vernieuwing!

Ben jij klaar voor de #futureofwork? Download onze why(te)paper!

Hoe werkt dat dienend leiderschap?

Enkele kenmerken van dienend leiderschap worden in de column toegelicht door Henk Volberda, hoogleraar strategisch management en innovatie aan de Universiteit van Amsterdam. NRC / Ben Tiggelaar:
‘Hij schrijft in zijn nieuwe boek Innovatie jij.nu dat je beter kunt starten met investeren in medewerkers en in beter leiderschap. Dat leidt uiteindelijk tot meer groei en innovatie. Volberda concludeert op basis van de Nederlandse Innovatie Monitor, een jaarlijks onderzoek onder zijn leiding, dat dienend leiderschap medewerkersbetrokkenheid en innovatie in organisaties stimuleert. Meer dan andere stijlen van leidinggeven.

Dienend leiderschap heeft volgens Volberda onder meer de volgende kenmerken:

Je geeft medewerkers gelegenheid te werken aan hun persoonlijke ontwikkeling en helpt ze daar ook doelgericht bij.

Je gebruikt geen macht en autoriteit om invloed uit te oefenen, maar probeert mensen waar nodig te overtuigen.

Je bent bescheiden en ziet je eigen fouten en tekortkomingen onder ogen.

Je stelt de relatie met andere mensen voorop. Dat vraagt onder meer empathie en vergevingsgezindheid.

Je bent authentiek, er is weinig verschil te zien tussen de leider als persoon en de leider als professional.’

Een bedje van teleurstelling

Wij prediken het nieuwe werken en wij merken aan het enthousiasme van de Assistants dat zij met al hun kwaliteiten en karakters veel meer kunnen leveren en dat ook graag wíllen. Maar als je van bovenaf voor 50% wordt gesteund, dan komt er geen 100% verbetering in de winst. Sterker nog: 0,0 is dan het resultaat, op een bedje van teleurstelling gecombineerd met een sausje van demotivatie.
Pas bij 100% commitment en geduld van de manager zal uiteindelijk bedrijfsresultaat zichtbaar worden.

Een opvallend gevolg van de column was het ‘taggen’.
Op diverse social mediakanalen werden managers onder de column getagd/genoemd die het dienend leiderschap vormgeven en medewerkers een eigen verantwoordelijkheid geven om te innoveren. Het taggen was een laagdrempelige manier voor medewerkers om hun waardering uit te spreken en het zegt veel over de werkrelatie. Echter, bij ouderwetsch leiderschap zal niemand zijn of haar manager taggen met: zo kan én willen wij het dus ook, Henk! Niemand zal het stuk van Ben Tiggelaar durven uitprinten en naar het management  stappen met de mededeling ‘kijk eens naar dit evidence based stuk en geef ons vertrouwen, hoor ons, erken ons, laat ons het regelen!’
Maar wie weet inspireren we iemand.

Hakken in het zand

‘Mijn manager staat hier niet achter, denk ik.’ Het is het meest gehoorde argument in onze trajecten wanneer we spreken over het nieuwe werken en samen tot innovatie komen. Zodra het nieuwe werken écht dichtbij komt dan gaan bij sommige Assistants de hakken in het zand. En wij roepen dan ‘MAAK HET BESPREEKBAAR’! Want hoe ouderwetsch sommige managers misschien zijn, ze bijten echt niet. En wat ook helpt bij jouw profilering of overtuiging: onderbouw de winst die het bedrijf gaat behalen, want naast kennis zijn ook cijfers macht…

Eigenlijk zou het niet zo ingewikkeld moeten zijn. Eigenlijk zou de manager ‘gewoon’ mandaat voor verandering moeten geven. Eigenlijk zou hier een gesprek over gevoerd moeten worden. Maar als jij als manager alleen maar boodschappen zendt en opdrachten geeft, dan is er niet sprake van een gesprek. Dan is het wachten tot jouw Assistant kan notuleren waarom bedrijf X de markt gaat overnemen. Dan is het nog steeds SINCE 1876, maar eindigt het in 2025…

Bron: NRC, Ben Tiggelaar
Inspiratiebron: World Economic Forum

Lees de column van Ben Tiggelaar via deze link.

FutureTalentFactory
info@futuretalentfactory.nl